【勉強会参加記録】Engineering Manager Drink Meetup #2
参加イベント
参加目的
登壇
Engineering Manager Career Story
Profile
- 是澤 太志さん
- メルカリのVPoE
- ハリネズミブリーダー
Carrier Story
- 18年で11社の転職を繰り返し、エンジニア->マネージャーへキャリアを変えた
- 2年四国、16年東京
- エンジニアのキャリアが11年、マネージャーのキャリアを11年
- もともとは企画志望だった
- エンジニアになったきっかけはOSSカンファレンスで、登壇者に結構難しいことを技術でできるか？と聞き、やり方を教えてもらった通りにやったら出来てしまった
- 「君の年齢ではこの年収までしか出せない」と言われ、ゲーム業界での評価制度の酷さを知った
- 尖ったエンジニアがいたが、言われたことを素直に受け止め改善していったところ、次第に認められていった
- 誰もやりたがらない仕事をやっていったら認められていった
- 初めてのマネジメントで組織崩壊
- 「あんたのやってることはマネジメントではない」
- コードが汚い人にはコードを書かせず、自分で奪い取ってやっていった
- パートナー選びで失敗し、出資をキャンセルされたりした
- マネジメントを体系的に学び、戦略的に思考することを行った
- ポジションを求めるのではなく、志があるゆえにポジションを利用した
- いちエンジニアからやりたいということでエンジニア〜マネージャーをやった
- 未来を信じたチャレンジと、いまないものは借りてくる
Question and Answer
問. マネジメントするために必要な能力や身につけるべきこととは？
答.『言語化能力』エンジニアに対して伝える能力。
『Integrity（真摯さ）』上っ面だけで接しても、化けの皮がはがれるだけ。
問. マネジメントするモチベーションとその先のキャリアをどう考えているか？
答. 我を斬り 刃鍛えて幾星霜 子に恨まれんとも 孫の世の為
自分自身が傷付くことを恐れず、伝えづらいことも真摯に伝える。
問. EMの人はどの程度の技術力を持つ必要があると思いますか？
答. 必ずしも技術が必要なわけではないが、技術に対して理解しておく必要がある。
常に自分よりすごい技術を持つ人がどこにいるかを把握し、会い、キャッチし続ける
問. バイブルとしている本は？ 答. ぜひ読んで欲しいのは経営者の条件（ドラッガー）
パネルディスカッション1：EM of EMsの方々によるディスカッション
自身のマネジメントの哲学
- いいアイデアとは、2つ以上のことをシンプルに解決するアイデア
- マネジメントもまた、2つ以上のことを解決できるマネジメント
- メンバーのやりたいことと、会社のやりたいことが相反するように見えても、同時に解決する方法を考えぬくこと
- マネージャーとは板挟みになる構造にあった際に、どうバランスをとるか
- 普遍的によいマネージャーというものは存在しない（ミンツバーグの『マネージャー論』より）
- エンジニアはパーツを組み合わせて作りあげる。マネージャーも同じように、人を組み合わせて組織をつくる。
- ビジネスもパーツの組み合わせ。
- 最大公約数をよく考える
- なるべく多くの人がなるべく長く幸せでいるためにどうするかを考えること
EMのマネジメントについて気をつけていることを教えてください
- EMofEMsの人がEMをマネジメントしている
- 技術が強くてEMになったひともいて、PMからEMになった人もいる
- よりパフォーマンスを出せるような組織を考える
- 得意な領域を持つEMに、その領域の人を集める
- 苦手なことを最初に聞く
- マネージャーが困っている場合に、サジェストをする
- ちょっとずつ難しい課題を与えていたら、気づいたら成長している
- マネージャーの人たちと、ひとつのものを作っているという意識を持つ
- チームでマネージメントに取り組む
- マネージャーは孤独になりがち。孤立しないようにする
- 1on1
- 情報の共有は資産
- 1on1、ミーティングに気をつける
- 真剣に話す
メンバーの目標設定と評価はどのようにしているか？
- クォーターごとに設定する
- 経営層からOKRで降りてくる
- OKR＋チャレンジ目標
- 期待値調整に気をつける
- みんな頑張ってるので、みんなイケてると思っている。それに満足してはいけない。
- どのポイントでいけば刺さるか、ダメだしをいかにうまくやるか
- ひとつ上の目標を目指させる
- 海外のエンジニアはキャリアを積むということに貪欲
- 中長期的なビジョンを持たせるよう促す
- 直属のマネージャーと、「この人に評価できるなら納得できる」っていう人と3人で面談をする
- 人数が少ない間は、全社員を全社員で評価する(360度評価)ことをやっていた
休憩中：質問に是澤さんが答える
問. 言語化能力ってどうやって鍛えればいいですか？
答. ちゃんとインプットし、アウトプットをする。本を読みながら、スケッチブックにまとめる。カフェで30分間自分の考えをまとめるだけの時間を取ったりする。
問. マネジメント経験の中で一番失敗した経験はなんですか？そこから何を学びましたか？
答. ビジネスパートナー選びに失敗したこと。学んだことは、自責にすること。人を変えるのは難しいので、自分を変える。無茶なことを多少して、これだけ無茶をしたんだから失敗しても当たり前だと思う。
パネルディスカッション2：マネジメントキャリアを始めた人によるセッション
EMになるとき
- USのマネージャーに「噂によると」で評価されていた
- 多分ストレスで、マネージャーの所信表明の際に顔面麻痺になった
- 成果を出せばマネージャーとして評価されている
- 自分の領域を広げたい
EMのお仕事
- ゴリッゴリに採用にコミットしていた
- 3ヶ月で40人と採用呑みをしたり、いろんな勉強会に参加して名刺を配ったり
- 1on1に力を入れるべきだなと感じ、比重時間を寄せた
- 月曜日が1on1で埋まった（笑）
1on1について
- 雑談で終わってもいいので、コミュニケーションを取ること
- 課題ありますか？に対して、課題が出てくる人と出てこない人がいる
- マネージャーはいつでも胸筋を開いて（笑）、プライベートでも話せるようになることを目指している
- Yahooの1on1が目から鱗だった。1on1はマネージャーではなく、相手のための時間
- 1on1の時間はマネージャーのためではなく、相手のため
メンバーとサシ呑みとか行く？
- 行く。リレーションシップのために有効。
- 夜まで長引かせて、延々と話したりすることはある
- ガンガン言ってくるというタイプより、クローズめメンバーとは、ゆったりと酒を呑んだりする
- 外国籍のメンバーはガンガン言ってくる。夜中まで長く話したりする
- TechLeadとはどういう仕事なのかを他のメンバーとも一緒に定義したり
自分のルール
- 日本のフロントエンドのメンバーによく言うことは、うまく主張すること
- 海外のメンバーは主張がうまい
- 主張しないと、見てもらえない
- ルールという形ではやりたくない
- マトリクス型の組織はチーム感が薄い。どうやって協力体制を築くか。
- 1on1は安心して話せる環境を用意しないといけない
- 不要だと感じた時は、メンバーからキャンセルしてもらう
- 英語メンバーに対して、コミュニケーション出来ないと思った時は、通訳を入れる
- ここで話したことは、他の人には気軽に話さないと宣言する
- 「大丈夫だ」という言葉に対して、何が大丈夫なのかの裏付けを深掘りする
